 Tổng giám đốc Viettel, ông Nguyễn Mạnh Hùng. Bộ máy nhân lực của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) đã bắt đầu trở thành ì ạch và kềnh càng, như chính nhìn nhận của giám đốc điều hành Nguyễn Mạnh Hùng.
Phải chăng, Viettel, một trong rất ít tập đoàn Nhà nước làm ăn hiệu quả nhất thời gian qua, cũng sẽ không thoát khỏi “căn bệnh” thường thấy của doanh nghiệp quốc gia? >>> Xem thêm: báo cáo cuối năm
Trước câu hỏi trên của VnEconomy, ông Nguyễn Mạnh Hùng nói:
- Một công ty khi to ra sẽ khó tránh được cồng kềnh, ì ạch, bởi khi đó phần đông người quản lý có xu thế sinh ra nhiều quy định, quy trình nhằm tăng cường quản lý, thế nhưng thực chất lại làm cho bộ máy nặng ra, chậm đi.
Doanh nghiệp khi to cũng khó thiết kế cho từng con người, từng bộ phận được phân minh. Hoặc các bộ phận không rõ ràng, chồng lấn lên nhau. To ra sẽ có xu thế tuyển người nhưng không khắt khe, bởi thế bộ máy cứ tăng dần và cồng kềnh.
Đo cách khác để làm kiểu khác
Cuối năm ngoái ông chia sẻ, bộ máy quản lý, nhân sự của Viettel giờ cũng đang ậm ạch và công kềnh, giờ thì sao rồi?
Chúng tôi nhận vờ vịt máy đã bắt đầu kềnh càng và ậm ạch, và năm vừa rồi, Viettel đã giải câu chuyện đó, trước nhất là giảm bộ máy cơ quan.
Trong một tổ chức, bộ máy cơ quan nếu so với một thân người thì nó là cái bụng. Cái bụng mà to, mà béo thì thường là người có bệnh. Các tổ chức có vấn đề thì bao giờ cái bụng cũng to.
Viettel khi nhìn lại cũng to thật. Có lúc bộ máy quản lý cấp trung lên tới gần 1.000 người. Đây là bộ máy trung chuyển mệnh lệnh từ trên xuống và quan điểm từ dưới đi lên.
Bởi vậy, nếu bộ máy này càng to thì càng chậm, làm cho hệ thống không thông tỏ. Nó cũng là bộ máy sinh ra các quy trình, quy chế, bởi thế khi to ra sẽ có xu thế sinh ra rất nhiều thủ tục và làm tổ chức kém linh hoạt đi.
Viettel vừa rồi làm hai đợt tinh giản bộ máy quản lý cấp trung, và hết đợt thứ hai thì bộ máy này sẽ giảm hơn một nửa, chỉ còn trên 400 người.
Cùng với việc giảm nhân sự, chúng tôi cũng định nghĩa lại việc của cơ quan là gì và thiết kế lại tổ chức, để tụ tập vào các công việc như tham mưu, định hướng, xây dựng cơ chế, chính sách, kiểm tra, đào tạo. Dựa trên thiết kế đó mới thẩm tra, phân bổ lại nhân sự.
Rất nhiều người ở trên tập đoàn có kinh nghiệm khi xuống các đơn vị cấp dưới thì mang lại hiệu quả tốt hơn, do họ vừa có lý luận, vừa có tầm nhìn, lại có thực tế nên đề xuất xác thực hơn, hiệu quả hơn.
Thứ nữa, chúng tôi nép mình phải đo năng suất lao động và hàng năm đều đặt ra đích năng suất lao động phải tăng từ 15% trở lên. Nếu đo hiệu quả bằng doanh thu thì chưa hẳn đã tốt. Chả hạn, bán một cái iPhone khoảng 20 triệu đồng nhưng bản tính thì giá trị mang lại rất nhỏ. Vì vậy nếu đo bằng doanh thu thì hiệu quả sẽ rất cao.
Tuy nhiên, năng suất của Viettel đo bằng doanh thu trừ hoài trước lương. Đó mới là giá trị đích thực do mình tạo ra. Phép đo này chính xác hơn so với đo bằng doanh thu khá nhiều. Nếu năng suất không tăng thì thắt phải giảm người. Và quy định về năng suất lao động như thế thì bộ máy sẽ bớt cồng kềnh, bớt ì ạch đi.
Ngoại giả, trong quá trình điều tiết, thiết kế lại để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, Viettel đã có phát hiện khá quan trọng là tính giá trị tăng thêm.
Cụ thể là gì vậy?
Ví dụ như năm ngoái Viettel tạo ra 1.000 tỷ đồng, nếu năm nay doanh thu vẫn là 1.000 tỷ đồng, có vẻ to lắm và vẫn cảm thấy ổn. Nhưng chúng tôi lại không nghĩ vậy, mà với Viettel, như vậy là năm nay anh chỉ tạo ra 0 đồng.
Còn nếu tạo thêm 1 tỷ - tức là 1.001 tỷ đồng - thì giá trị tăng thêm của anh mới là 1%; nếu tạo ra 1.100 tỷ đồng, giá trị tăng thêm của anh là 10%. Nếu đo như vậy, tác động tâm lý sẽ khác.
Nếu kế hoạch năm nay là 1.100 tỷ đồng và thực hiện đạt 1.050 tỷ đồng thì theo cách cũ, chúng ta đạt 95,45% kế hoạch; còn theo cách mới chúng ta chỉ đạt 50/100, tức 50% kế hoạch.
Khi chúng ta đo bằng giá trị tăng thêm thì bộ máy bắt phải hiệu quả hơn, vì nó là cái mới, phải nghĩ ra cái mới, phải có sản phẩm mới, thị trường mới, khách hàng mới, và đó mới thực sự là sự sáng tạo mới. Khi tạo ra giá trị mới thì bộ máy phải lao động kiểu khác, phải vắt óc ra mà nghĩ.
Và như thế tự nó sẽ điều chỉnh, để trở nên không ậm ạch.
Thời gian qua, Viettel “dính” phải một số vụ lùm xùm, tạo ra những bức xúc nhất định cho một số người dùng, như trong đăng ký dịch vụ, trừ tiền tài khoản, khuyến mại… Liệu đây có phải là diễn tả của bộ máy cồng kềnh và ậm ạch không?
Đúng là Viettel mới rồi bị một số việc này việc kia như: lăng xê chưa đủ độ sáng tỏ, khuyến mại lấp lửng, … Khi thị trường cạnh tranh thì mọi người phải thế tăng doanh thu, cũng có lúc làm quá trớn và gây ảnh hưởng tới một số khách hàng.
Nhưng vấn đề nằm ở chỗ, đó không phải là trường phái Viettel, không phải là văn hóa Viettel, không phải là sự chỉ đạo từ lãnh đạo tập đoàn.
Khi nhìn thấy có những dấu hiệu như thế thì Viettel đã chỉnh đốn quyết liệt trong nội bộ, không chỉ tại Viettel Telecom mà là tất tật tập đoàn. Tôi đề nghị, luôn phải đặt lợi quyền khách hàng lên trước, vì khách hàng yêu quý mình sẽ xáp với mình.
Còn lừa dối khách hàng dù chỉ một lần thì họ sẽ nhận ra và họ không thiếu những tuyển lựa khác. Chưa kể tới mối hiểm của việc truyền khẩu những thông báo không tốt về Viettel sẽ còn hiểm hơn.
Như vậy, lợi thì ngắn hại thì dài. Cho nên, mới đây tôi cho thẩm tra lại tất tật các chương trình khuyến mại, cách khuyến mại, các sản phẩm, tất tật những gì không ăn nhập và có thể ảnh hưởng tới khách hàng là bỏ tất.
Tôi cũng đề nghị các đơn vị thành lập các kênh thông báo để tiếp thu quan điểm của khách hàng, trao thưởng cho những quan điểm xác đáng, giúp Viettel sửa lỗi trong chính sách, quy định, bộ máy của mình.
Theo chủ quan của ông, với sự thay đổi trên, liệu có thể nói Viettel đã tạm hết kềnh càng chưa?
Mãi mãi không bao giờ hết kềnh càng được. Bao giờ một tổ chức cũng có những ì ạch riêng, cồng kềnh riêng, diệt hết chỗ này thì nó lại sinh ra chỗ kia. Nó như bệnh muôn thủa của bất kỳ tổ chức nào.
Chỉ có điều mình nhìn thấy thì mình lại điều chỉnh. Nhưng, sự ì ạch của bộ máy đôi khi cũng có cái hay của nó. Vì nó giữ cho bộ máy ổn định nhất quyết. Tất nhiên sự ì ạch đó phải nằm ở mức chấp thuận được.
>>> Xem thêm: công ty dịch vụ kế toán
“Căn bệnh của số lớn”
Một thực tế, lâu nay, người ta vẫn thường cho rằng, khối doanh nghiệp quốc gia, đặc biệt là các tập đoàn, tổng công ty thường có bộ máy quản lý cồng kềnh, kém hiệu quả?
Doanh nghiệp nào cũng thế. Kể cả doanh nghiệp tư nhân hay những doanh nghiệp hàng đầu như Samsung, Nokia thì họ cũng kềnh càng không kém gì mình, thậm chí còn hơn mình.
Nên chi mới có những đợt thải hồi vài chục ngàn viên chức mà chúng ta vẫn thấy báo chí đưa tin. Với Viettel, chúng tôi luôn tự chủ động để đổi thay nên không phải đối mặt với việc phải cắt giảm nhân sự. Viettel tăng năng suất cần lao không phải bằng cách thải hồi nhân viên mà bằng cách tạo ra công việc mới.
Chính bởi vậy đây là căn bệnh của số lớn, chứ không phải của riêng doanh nghiệp Nhà nước.
Trên thực tiễn, một tổ chức lớn có những cách vận hành tương đối giống nhau. Kể cả những doanh nghiệp tư nhân chưa lớn, cỡ 1.000 người, thì vẫn có những câu chuyện ậm ạch. Ông chủ doanh nghiệp tư nhân 1.000 người cũng làm sao nhìn thấy mặt viên chức cấp dưới cùng và cũng không thể nghĩ ra cách quản lý để cho viên chức thứ 1.000 làm hết công suất.
Bộ máy do người lãnh đạo thiết kế ra, không có quy định nép nào. Các công ty to ra thì hiển nhiên sẽ sinh ra quan liêu, sinh ra ậm ạch, đó là căn bệnh cố hữu thì phải tìm cách chữa nó. Anh là người thiết kế ra nó, anh hoàn toàn có quyền đổi thay, điều chỉnh.
Nhưng người ta ít nhìn doanh nghiệp tư nhân như vậy?
Vì nhiều lúc mình nhìn doanh nghiệp quốc gia cũng hơi thành kiến. Bây chừ cứ lấy ra một doanh nghiệp Nhà nước, rồi xuống tận nơi xem, mổ xẻ, rồi mang “ông” tư nhân ra so sánh xem sao. Nhưng tôi nghĩ chắc mọi người cũng chưa làm việc đó. Nên chi, mặc cả tầng lớp nghĩ cứ doanh nghiệp quốc gia là kém hiệu quả.
Hay có phải xuất hành từ một số doanh nghiệp “bị để ý nhiều”, kiểu như EVN?
Cũng không đánh giá EVN như thế được vì có công ty nào để so sánh đâu, phải có công ty khác để so sánh thì mới biết chứ. Tỉ dụ như ngoài Viettel thì còn có Vietnammobile, Saigontel, hay Beeline trước đây…, là các công ty cộng tác quốc tế, doanh nghiệp có vốn nước ngoài, nhưng xét về mặt hiệu quả thì chênh nhau đến ngàn lần.
Chúng tôi hiện lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu là hơn 40%. Lợi nhuận trên doanh thu là 20%, trong khi các doanh nghiệp kia thì đang lỗ.
Muốn mổ xẻ thì phải mang con số ra, tất nhiên là với chỗ nào có cạnh tranh. Còn những chỗ không cạnh tranh thì không biết so sánh thế nào.
Như điện lực hiện lợi nhuận chưa cao hoặc có những năm bị lỗ là do Nhà nước định giá. Nếu quốc gia định giá thấp, thậm chí dưới giá thành thì lỗ là đúng. Khi có sự quản lý về giá thì rất khó đánh giá doanh nghiệp ấy hiệu quả hay không hiệu quả. Phải vứt ra thị trường thì mới đánh giá được ai hiệu quả. Đánh giá doanh nghiệp độc quyền là rất khó.
Sự ì ạch, kềnh càng và hạn chế phát triển của khối doanh nghiệp Nhà nước còn được dòm vì có quá nhiều “suất ngoại giao”? Ở Viettel thì sao, nếu ông có thể san sẻ?
Doanh nghiệp Nhà nước hay doanh nghiệp tư nhân cũng là một tổ chức trong một từng lớp, cũng có quan hệ từng lớp. Có khi doanh nghiệp tư nhân còn nhiều quan hệ hơn. Nó là một hiện tượng xã hội.
Thứ hai, trong một tổ chức có rất nhiều việc, có những việc đòi hỏi anh học ở Harvard nhưng cũng có những việc chỉ cần cần lao phổ thông như pha trà, photocopy. Vấn đề là anh bố trí như thế nào, toàn Harvard thì tổ chức cũng không hoạt động được, mà toàn cần lao phổ thông thì tổ chức đó chết.
Thành ra, vấn đề là chúng ta phải đẩy các doanh nghiệp Nhà nước phải sáng tạo, phải tạo ra giá trị, phải cạnh tranh, đặt ra cho nó những mục tiêu và càng ngày càng cao hơn về các chỉ số lợi nhuận trên vốn, trên doanh thu, trên năng suất lao động.
Nhưng cũng có một vấn đề được quan hoài là, một số lãnh đạo doanh nghiệp lại cho rằng, mức lương bây chừ đối với lãnh đạo là thấp, thậm chí không đủ để giữ người tài hoặc kích thích năng lực sáng tạo, phát triển. Trong khi đó, rất đông quan điểm trông coi, lãnh đạo không ít các tập đoàn, tổng công ty được trả lương cao so với hiệu quả mang lại. Ông nhìn nhận hai luồng quan điểm đó như thế nào?
Dễ làm lắm. Giờ chỉ cần làm một nghiên cứu, như ngành viễn thông, thì xem quỹ lương chiếm khoảng bao nhiêu phần trăm doanh thu hoặc doanh thu trừ uổng. Nghiên cứu một vài nước gần giống mình thì sẽ tìm ra con số đó.
Trong quỹ đó thì lương của giám đốc điều hành hay ban giám đốc điều hành chiếm bao lăm phần trăm doanh thu hoặc doanh thu trừ phí. Hoặc cũng có thể khảo sát được mức lương tuyệt đối, làng nhàng của các doanh nghiệp viễn thông lớn, coi con số đó là thị trường và mang ra để ứng dụng, so xem cao hay thấp.
Còn không có tiêu chuẩn thì chẳng biết cao hay thấp.
Theo tôi, lương là một cơ chế thị trường vì khi cạnh tranh nhau phải thu hút nguồn lực và nó tự hình thành mức lương cho ngành ấy. Quốc gia hoàn toàn có thể có những nghiên cứu đó, tìm ra mức lương làng nhàng của ngành và cho doanh nghiệp Nhà nước hưởng mức đó, cũng không nhất định phải cho hưởng mức cao nhất, cố nhiên là doanh nghiệp quốc gia phải có lãi.
|
